Volle Fahrt Hybrid

Auch wenn wir nicht genau wissen, wie die neue Arbeitswelt nach Corona aussehen wird, eines ist sicher: Die Wirtschaft wird mit einer neuen Analog-Digital-Mischung laufen.
März 2021

Volle Fahrt Hybrid

Auch wenn wir nicht genau wissen, wie die neue Arbeitswelt nach Corona aussehen wird, eines ist sicher: Die Wirtschaft wird mit einer neuen Analog-Digital-Mischung laufen.

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Volle Fahrt Hybrid.

Analog? Oder voll digital? Wie die neue Arbeitswelt aussehen wird – das fragen sich viele Menschen nach fast einem Jahr Pandemie. In Tagen, in denen sich viele Mitarbeiter in Unternehmen, die stark auf Home Office gesetzt haben, nichts sehnlicher wünschen, als beim Mittagessen endlich wieder den Kollegen beim Biss in das Salatblatt zu hören. Oder mit kreativem Funkenflug in Brainstormings einzutauchen, bei denen man eng an eng um einen Tisch sitzt. Doch das Arbeitsleben wird nach der Pandemie nicht mehr wie zuvor sein: Analog mit einem Schuss digital – vergleichbar mit einem Kir Royal, bei dem der Champagner mit ein wenig Cassis-Likör aufgepeppt wird. Nein. Die Mixtur wird völlig neu werden. Und Hybrid heißen.

Wie im Wechselspiel von Elektroantrieb und Benzin bei klimafreundlichen Autos werden viele Unternehmen hybrid arbeiten. In der Politik wird gerade leidenschaftlich darüber diskutiert, wie und ob Remote Work und Home Office-Modelle gesetzlich verankert werden sollen; große Unternehmen wie Allianz, Siemens und VW investieren massiv in digitales Arbeiten. Denn nach einem Jahr der Turbo-Digitalisierung haben zahlreiche Firmen Erfahrungen gemacht, die zwei Kernfragen beantworten: Wie viel digitales Arbeiten tut dem Team gut? Und welche Strukturen sind gut für die Arbeitsergebnisse?

Eines ist nach einem Jahr intensiven digitalen Arbeitens schon klar: in den meisten Bereichen funktioniert der rein digitale Workflow nicht.

Core Value in Unternehmen und Verwaltung: Hybride Modelle sind die Zukunft.

»Die Entzauberung des Home Office ist während der Pandemie klar geworden, und das ist doch positiv, denn nun wissen wir wieder mehr, wie die Arbeitswelt in Zukunft eben nicht aussehen wird!«, sagt Britta Herbst, Geschäftsführerin des Pioneers Club in Bielefeld. »Ja, das Arbeiten ist im letzten Jahr deutlich digitaler geworden, aber der Wert analoger Kontakte ist größer denn je!«. Der von ihr gemanagte Coworking-Space mit Event-Plattform wird von rund 80 Firmen aus Ostwestfalen und Umgebung getragen – und ist besonders in der Pandemie eine Art Laboratorium für den Wechsel von analogem und digitalem Arbeiten geworden. Die Mitglieder des Innovationsnetzwerks sind eine bunte Mischung aus unterschiedlichen Branchen und bringen Unternehmen wie Schüco, Dr. Oetker, Wago und Dr. Wolff mit Startups und digitale Experten in der Bielefelder Altstadt zusammen. »Sie haben im letzten Jahr bewiesen, was digital geht, auch wenn sich viele nach echten Begegnungen sehnen. Mitarbeitende, die sich früher für das Home Office ausgesprochen haben, wünschen sich mittlerweile das Büro zurück. Am Küchentisch, neben dem Partner und der Familie arbeiten – bringt auch Nachteile mit sich«, sagt Britta Herbst. Sie schätzt, dass sich nach dem großen Digitalisierungs-Boost und Mentalitätswandel die Hybridmischung bei Zahlen um die 40:60 einpendeln wird. »Komplett digital können wir zwar produktiv sein, man beschränkt man sich auf das Wesentliche, aber Menschen sind eben soziale Wesen, die Interaktion und auch ungeplante Treffen brauchen. Das muss man ernst nehmen – oder besser noch: bewusst zu einer Core Value machen!«, rät sie.

Hybrides Arbeiten braucht Training.

Den neuen Wert des hybriden Arbeitens sollte in Unternehmen bewusst und geschmeidig trainiert werden, gerade in konservativeren Branchen, wo bis vor kurzem noch viel analog gearbeitet wurde. Denn Offenheit und Verständnis müssen organisch wachsen. Ein gutes Beispiel dafür ist die Stadt Bielefeld mit ihrer öffentlichen Verwaltung. Sie hat ihr Digitalisierungsbüro seit April 2020 bewusst außerhalb der eigenen Dienstgebäude des Rathauses im Coworking Space angesiedelt, so nähern sich Start-up-Mentalität und klassisches Verwaltungsdenken immer weiter an. Umgekehrt beobachtet Britta Herbst bei Start-Ups – deren Teams in Europa verteilt komplett remote arbeiten -, dass es wichtig ist, dass sich die Mitglieder mindestens alle zwei Monate physisch zusammenfinden und einige Tage intensiv miteinander sprechen. »Das sind Trendsetter, von denen wir definitiv lernen können«, ist Herbst überzeugt.

Hybride Communities fördern Innovationen und Arbeitszufriedenheit.

»Hybrides Arbeiten maßgeschneidert für das eigene Unternehmen anzupassen, das wird in Zukunft ein ganz wichtiges Thema sein«, sagt Britta Herbst. Sie gewann sogar Unternehmen in der Krise als Mitglieder neu hinzu, eben weil dem Management bewusst war, dass das Modell Coworking-Space ein wichtiges hybrides Element ist, das dem Work-Flow und der Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern entgegenkommt. »In der Pandemie haben Unternehmen gemerkt: ‚Wir haben so viele Büros angemietet, unsere Teams arbeiten aber zunehmend remote – wie strukturieren wir das neu?’«.

Beim hybriden Arbeiten sollten die Change Manager in Unternehmen daran denken, dass bei solch vernetzenden Modellen unbedingt der Community-Aspekt im Vordergrund stehen sollte. Oft geht es mehr als darum, dass manche Teammitglieder keinen festen analogen Büroarbeitsplatz im Headquarter brauchen: es geht um digitalen und analogen Austausch oder um eine Herauslösung von Abteilungen aus verkrusteten In-House-Strukturen, die Innovationen schier unmöglich machen. Britta Herbst ist sich sicher: »Die Zeit der großen repräsentativen Büros ist vorbei. Ganz ohne Büros geht es in vielen Firmen sicher nicht, aber die Flächen müssen nicht riesig sein.«

Mut zu Hybrid: Keine Angst vor digitaler Freiheit.

Neue Freiheiten wie Homeoffice oder auch das Arbeiten aus einem Coworking Space bedeuten für konservativ eingestellte Unternehmen auch einen Verlust von Kontrolle. Doch die etwaige Angst vor dem Abwerben der besten Leute auf offenen Flächen ist unbegründet.

Es geht – auch über Social-Media-Kontakte – in der neuen Arbeitswelt darum, Mitarbeiter für den eigenen Markenaufbau zu nutzen und sie Botschafter für das eigene Unternehmen werden zu lassen. »Je mehr Freiheit und Vertrauen man den Mitarbeitern gibt, umso stärker ist die Bindung. Wer mit seiner Rolle nicht glücklich ist, wird auf kurz oder lang sowieso gehen«, sagt Britta Herbst. Mit dem richtigen Mindset und einer passenden Unternehmenskultur ist es nicht nur leichter, die Mitarbeitenden an das Unternehmen zu binden, sondern auch digitale Talente zu gewinnen. Gute Coworking Spaces haben Verhaltensregeln, die das Zusammenkommen und Miteinander in der Community steuern und sind somit eine Bereicherung der Stadtbilder, die der Abwanderung von digitalem Talent entgegenwirken.

Weltweit hybrid mit Apps: Wie Großkonzerne Arbeit neu organisieren.

Auch ein großes Tanker-Unternehmen wie Siemens implementiert hybrides Arbeiten rasant: Für zwei bis drei Tage pro Woche wird mobiles Arbeiten weltweiter Standard, ein Kernelement der neuen Normalität – so beschloss es der Vorstand schon im Sommer 2020. Weltweite Umfragen der Siemens-Mitarbeiter hatten den Wunsch nach mehr Flexibilität und individuellen Lösungen beim Arbeitsort bestätigt.

Ein Projektteam aus Mitarbeitern der Strategie, Human Resources, IT, Siemens Real Estate und den Geschäftsvertretern hatte das »New Normal Working Model« erarbeitet. Das neue Arbeitskonzept betrifft mehr als 140.000 Mitarbeiter des Konzerns an über 125 Standorten in 43 Ländern. Eine zentrale IT-Plattform gibt Führungskräften und Mitarbeitern alle relevanten Informationen zum neuen Arbeitsmodell an die Hand. Spezifische Trainings für Führungskräfte unterstützen die Einführung der neuen Arbeitsweise. Dabei soll der Mitarbeiter – in Absprache mit der Führungskraft – denjenigen Arbeitsort wählen, an dem er am produktivsten ist. Das hybride Arbeitsmodell schließt daher explizit Arbeitsumgebungen wie etwa Co-Working-Büros mit ein. Präsenz-Zeiten im Büro sollen das mobile Arbeiten sinnvoll ergänzen. »Basis für dieses zukunftsweisende Arbeitsmodell ist eine Weiterentwicklung unserer Unternehmenskultur. Damit verbunden ist auch ein anderer Führungsstil, der sich an Ergebnissen orientiert, nicht an der Präsenz im Büro«, erläuterte Roland Busch, stellvertretender Vorstandsvorsitzender und Arbeitsdirektor der Siemens AG. Dank einer innovativen Cloud-basierten IT-Infrastruktur konnten die Firma ihre Dienste schnell und reibungslos skalieren und 300.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage versetzen, von zuhause aus zu arbeiten.

Dazu hat Siemens eine App entwickelt, die die Beschäftigten weltweit bei der sicheren Rückkehr an ihren Arbeitsplatz und bei der effektiven Umsetzung der neuen Arbeitsformen unterstützt.

Auch große Versicherer werden hybrid: Das Analog-Digital-Spielen zwischen 40 bis 100 Prozent.

Der Versicherungskonzern Allianz hat aus dem neuen Home-Office-Boom während der Pandemie die Konsequenz gezogen, dass längerfristig bis zu 40 Prozent der Mitarbeiter von zu Hause arbeiten werden, wie Allianz-Vorstand Christof Mascher dem »Handelsblatt« sagte. Selbst in der Lebensversicherung habe man es geschafft, den in der Krise fehlenden persönlichen Kontakt zwischen Beratern und Kunden zu ersetzen. Ähnlich läuft es beim Mitbewerber Talanx. Der Finanzvorstand des Versicherungskonzern, Immo Querner, sagte im Interview mit der »Versicherungswirtschaft«, dass die Digitalisierungserwartungen der Kunden und Vertriebspartner stark gestiegen seien. »Hybride Kunden« – research online, purchase offline – bilden jetzt schon die größte Kundengruppe. Schnelle Reaktionszeiten, eine zügige Bearbeitung von Schadenfällen und einfache Onlineberatung würden zum k.o.-Kriterium im Wettbewerb. Zwischenzeitlich haben von den 23.000 Mitarbeitern der Talanx-Gruppe zeitweise mehr als 20.000 mobil gearbeitet, weltweit könnten mehr als 90 Prozent das reibungslos tun. »An einigen Standorten haben wir zeitweise sogar zu 100 Prozent mobil gearbeitet«, berichtet Immo Querner. »Das hat zum ganz überwiegenden Teil sehr schnell sehr gut funktioniert. Daraus dürften sich künftig für Konferenzen, Dienstreisen und die Organisation der persönlichen Arbeit nachhaltige Veränderungen ableiten.« Doch auch hier ist klar geworden: »Wir sehen auch, dass die Zusammenarbeit im Büro weiter wichtig ist. Sie ist der soziale Kitt und fördert Kreativität. Falsch wäre ein Entweder -Oder.«

Hybrides Arbeiten in der Kunstwelt: Viel Potential.

Auch in der Welt des Kunsthandels ist hybrides Arbeiten dieser Tage Alltag. Katrin Stoll, Chefin des Münchner Auktionshauses Neumeister, hat in den vergangenen Monaten vor allem eins gelernt: Um den Ablauf in ihrem Unternehmen neu einzustellen, muss die Chefin – gleich einer Kapitänin – immer wieder verlässlich an Deck sein, also auch physisch vor Ort.

In ihrem traditionsreichen Familienunternehmen greifen ganz unterschiedliche Bereiche ineinander, bei denen analoges und digitales Arbeiten verwoben sind: Logistik, persönliche Kundenberatung, Live-Auktionen mit Telefonbietern und Online-Teilnehmern, dazu neue Instagram-Präsentationen von Sachverständigen und digitale Kataloge. Aktuell arbeitet ein Großteil der Mitarbeiter im Home Office, gleichzeitig sind Experten am Objekt in der Firma. »Das ist für die Leitungsebene eine mehrdimensionierte Herausforderung«, sagt sie.

Im neuen Gleichgewicht von analog und digital hat sich bei ihr bewährt, einmal in der Woche mit den Leitungspersonen online die laufenden Themen durchzugehen, dazu mit einzelnen Mitarbeitern aus den Fachabteilungen zu sprechen. Den Mehrwert des höheren Digitalanteils ihrer Mitarbeiter sieht Karin Stoll vor allem in den geringeren Pendelzeiten und der besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Da Stoll ein gutes Firmenklima äußerst wichtig ist, kann sie kann sich vorstellen, das hybride Arbeiten in Zukunft auch nach Corona auszubauen. Wie genau sie die Mischung austarieren wird, bleibt abzuwarten. Denn auch sie sagt: »Was ich total vermisse, ist der Austausch, der menschlicher Dialog, der gerade im Bereich der Kunst und Kunstgeschichte wichtig ist.« Das Team muss gemeinsam vor Objekten stehen, um Entscheidungen zu treffen, neue Formate zu gestalten. »Es ist etwas genuin Kreatives, wenn jeder einzelne Experte sein Wissen über Skulpturen, Gemälde, Möbel, Schmuck oder Silber einbringt, und wenn man überlegt, wie man das unter einem besonderen Thema marktgängig macht, fällt das digital schwerer. Wir müssen ja Räume erschaffen, emotional gestalten!«.

Vorreiter im Digitalen.

Das Auktionshaus arbeitet jedoch schon seit Jahrzehnten mit der Vorstufe des digitalen Handels: Bieter sitzen am Telefon – und mehr und mehr nationale und internationale Kunden verfolgten die Auktionen auch vor Corona schon online, zuletzt bis 30 Prozent. Allein im vergangenen Jahr hat sich der digitale Anteil bei Neumeister um 40 Prozent erhöht. Seit der Pandemie gab es einen weiteren Shift, denn ehemalige Saal- und Telefonbieter steigern seitdem auch digital. Für die Kunsthändlerin hat die Digitalisierung große Vorteile: »Durch das Internet ist der Handel mit Objekten aus allen Kulturräumen per Klick weltumspannend geworden, ich bekomme als Münchner Unternehmen etwa einen Tag, nachdem der Katalog online ist, eine Anfrage aus Australien, von Leuten, die den Namen Neumeister gar nicht kennen, sondern eben ein bestimmtes Objekt suchen.« So hat sich für sie durch die Digitalisierung der Käuferkreis multipliziert.

»Betriebswirtschaftlich ist die Digitalisierung die große Chance, denn man gewinnt mehr Käufer und sieht über Tellerrand des Direkt-Marketing hinaus.« Auf der anderen Seite sieht sie auch in ihrem Bereich eine Form des Hybrid-Marketings als essentiell, um die Aura des Kunsterwerbs am Leben zu halten – und damit ein wichtiges Stück Kultur.

Die Grenzen des Digitalen: Emotionale Welten sind analog.

Immer wenn es um Emotionen geht, hat das Digitale seine Grenzen. Nicht nur in der Kunstbranche, aber besonders hier. »Gerade im Konsumentenverhalten sieht man zwar, dass wir alle daran gewöhnt sind, digital zu kaufen – aber wenn es um emotionale Entscheidungen wie den Kauf von Kunst geht, die in Farbigkeit und Format in echt oft anders wirkt, dann kann ich das nicht 100 Prozent durch digitales Arbeiten ersetzen«, sagt Karin Stoll. Nicht umsonst inszenieren nach wie vor manche angelsächsischen Auktionshäuser ihre Verkäufe wie einen Opernabend – mit über dem Saal schwebenden Galerien, in denen den Super-VIPs Champagner und Canapées gereicht werden. Auf der anderen Seite nehmen die neuen Social-Media-Formate wie das persönliche Sich-Vorstellen der hauseigenen Experten und Anleitungen zum Fotografieren von Kunstobjekten vielen potentiellen Einlieferern und Kunden die Schwellenangst.

Neu ist die intensive Nutzung von Instagram: hier postet nicht nur die Chefin persönliche Impressionen, sondern auch Einladungen von Experten zur Einlieferung von Kunstobjekten laufen hier, gleich mit praktischen Tipps, wie Skulpturen am besten mit dem Smartphone fotografiert werden sollen, damit die Experten eine erste Einschätzung machen. Der Appell an Kunden: »Wir freuen uns auf Ihre Kunstwerke!« zeigt Wirkung.

Für Katrin Stoll ist zur Zeit eine komplette Digitalisierung der Auktionen, wie sie von anderen Häusern schon gemacht wurde, jedoch schwer vorstellbar, da sie ihr Geschäft nicht entemotionalisieren möchte. Zu wichtig sind ihr die dramaturgische Moment, der Kontakt zu Kunden und Pressevertretern im Saal, die Aura.

Wie hybrid arbeiten - Professionelle Beratung.

Ob Öffentliche Verwaltung, Kunstwelt, Versicherung oder Banken: Wie die individuelle Hybrid-Mischung in den Strukturen in Zukunft optimal aussehen kann – dazu arbeiten zunehmend Fachleute aus Unternehmensberatungen und Digitalisierungsagenturen, die maßgeschneiderte Konzepte planen und helfen, sie stetig anzupassen. Denn technologische Fortschritte, neue Management-Methoden und eine sich ändernde Gesetzgebung machen das hybride Arbeiten zu einem völlig neuen Bereich, der alle Abteilungen von Unternehmen betrifft. Und ob der neue Arbeitscocktail ein Verhältnis von 40:60 oder von 70:30 haben wird – das eigene Rezept muss jede Geschäftsleitung individuell finden.
Wie in der Spitzenküche gilt: ausprobieren!

ÜBER STEFANIE VON WIETERSHEIM.

Die Kulturjournalistin Stefanie von Wietersheim liebt ihr analoges Leben in Paris und Niedersachsen – mit Papierbüchern, Designstreichhölzern, Blumenstecken und dem Schreiben von echten Briefen. Ab und zu ist sie als leidenschaftlicher iPhone-Junkie wegen Sehnenscheidenentzündung allerdings arbeitsunfähig, da sie Social Media für die beste Erfindung des Jahrhunderts hält. Über ihre wöchentliche Bildschirmzeit schweigt sie beharrlich. Die heute 49-Jährige studierte in Passau und Tours »Sprachen, Wirtschafts- und Kulturraumstudien«. Nach ihrem Zeitungsvolontariat  bei der »Passauer Neuen Presse« arbeitete sie für Tageszeitungen, Filmproduktion und Hochglanzmagazine. Ihre Bildbände »Frauen & ihre Refugien«, »Vom Glück mit Büchern zu leben«, und »Mütter & Töchter« (Callwey-Verlag) wurden zu Bestsellern ihres Genres. In ihrem Buch »Grand Paris – Savoir-vivre für Insider und solche, die es werden wollen« schreibt sie über ihre Wahlheimat Frankreich. Stefanie von Wietersheim geht als Autorin der »Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung« regelmäßig auf Reportage und schreibt die FAS-Kolumne »Der Wohn-Knigge«. Mit dem in Passau lehrenden Professor Christoph Barmeyer veröffentlichte sie das Buch »Business Know-How Frankreich« (Redline Verlag). Wenn sie nicht gerade schreibt oder chattet, singt sie oder dirigiert ihren Kammerchor. 

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